Setiap tahun, instansi pemerintah di seluruh Indonesia menyusun Rencana Umum Pengadaan (RUP) sebagai dokumen dasar yang mencatat seluruh rencana belanja barang dan jasa. RUP seharusnya menjadi kompas utama yang memberi arah, ritme, dan kejelasan terhadap seluruh proses pengadaan sepanjang tahun anggaran. Idealnya, RUP bukan hanya daftar belanja, tetapi juga alat pengendali strategis yang memastikan bahwa pengadaan tidak terlambat, tidak tumpang tindih, dan tidak melanggar aturan. Sayangnya, kenyataan di lapangan sering jauh berbeda dari idealnya. Banyak RUP yang tidak berjalan efektif dan tidak berfungsi sebagaimana mestinya. Ia hanya menjadi formalitas tahunan yang sekadar dipublikasikan di awal tahun, tetapi tidak benar-benar digunakan sebagai pedoman kerja.
Pertanyaan besar kemudian muncul: mengapa RUP sering tidak efektif? Mengapa banyak instansi yang sudah membuat RUP tetapi tetap mengalami keterlambatan pengadaan, revisi berulang, bahkan pekerjaan yang molor hingga akhir tahun? Mengapa RUP yang seharusnya dibuat sebagai dokumen terencana malah berubah menjadi deretan daftar belanja yang tidak mencerminkan kebutuhan nyata? Untuk memahami akar masalah ini, kita perlu menelusuri seluruh proses mulai dari penyusunan kebutuhan, perencanaan anggaran, hingga koordinasi antarunit. Di sinilah kita menemukan bahwa masalah RUP bukan hanya isu teknis, tetapi juga masalah budaya organisasi, perilaku birokrasi, kapasitas SDM, dan koordinasi yang tidak optimal.
Salah satu penyebab utama RUP menjadi tidak efektif adalah karena disusun terburu-buru. Banyak instansi hanya menyusun RUP sebagai kewajiban administratif untuk memenuhi regulasi. Penyusunan RUP dilakukan pada akhir tahun atau bahkan awal tahun anggaran ketika dokumen anggaran baru turun. Dalam kondisi terburu-buru, unit kerja sering memasukkan daftar kebutuhan tanpa kajian mendalam. Mereka menuliskan nama paket, perkiraan biaya, dan metode pengadaan hanya agar RUP dapat segera diumumkan. Tanpa analisis kebutuhan yang matang, RUP menjadi sekadar daftar pesanan yang tidak mencerminkan kondisi riil lapangan. Akibatnya, paket pengadaan dalam RUP sering berubah atau direvisi ketika proses pengadaan benar-benar akan dimulai.
Ketidaksiapan dokumen teknis juga menyebabkan RUP tidak efektif. Penyusunan RUP seharusnya selaras dengan KAK, spesifikasi teknis, HPS, BOQ, dan gambaran umum pelaksanaan. Namun dalam banyak kasus, dokumen teknis belum ada ketika RUP disusun. Unit kerja hanya mengajukan perkiraan belanja berdasarkan kebutuhan umum, tanpa tahu persis bahan, ukuran, volume, metode, atau kompleksitas pekerjaan. Ketika penyusunan dokumen teknis baru dimulai di pertengahan tahun, banyak paket pengadaan harus diubah total. Perubahan ini memunculkan revisi RUP yang berulang dan membuat seluruh perencanaan awal menjadi tidak relevan.
Selain itu, RUP sering tidak efektif karena anggaran masih berubah-ubah ketika RUP disusun. Revisi DPA atau pergantian kebijakan anggaran di pertengahan tahun membuat banyak paket berubah atau bahkan hilang dari rencana. Ketika anggaran berubah, RUP harus diperbarui. Namun dalam kenyataannya, banyak instansi tidak segera memperbarui RUP. Akibatnya, RUP yang terpublikasi tidak lagi mencerminkan rencana anggaran terbaru. Penyedia melihat RUP tetapi tidak bisa memprediksi peluang lelang dengan benar. PPK memulai pengadaan tetapi harus merevisi paket di tengah jalan. Ketidaksinkronan antara anggaran dan RUP membuat RUP kehilangan fungsinya sebagai dokumen panduan.
Koordinasi antarunit juga menjadi masalah besar. RUP seharusnya disusun melalui komunikasi intens antara perencana anggaran, pelaksana program, dan unit pengadaan. Namun di banyak instansi, masing-masing unit bekerja sendiri-sendiri. Unit teknis mengusulkan paket tanpa tahu kapasitas anggaran sebenarnya. Unit perencanaan menyesuaikan paket tanpa memahami teknis pekerjaan. Unit pengadaan menerima daftar yang tidak lengkap dan harus menunggu dokumen teknis disiapkan unit lain. Ketika koordinasi buruk, RUP menjadi dokumen yang tidak sinkron dengan rencana pelaksanaan di lapangan. Bahkan ada paket yang muncul di RUP tetapi tidak pernah dilaksanakan sepanjang tahun.
Selain faktor koordinasi, kurangnya kapasitas SDM adalah penyebab RUP sering tidak efektif. Penyusunan RUP membutuhkan kemampuan analisis kebutuhan, pemahaman teknis, pengetahuan metode pengadaan, dan keterampilan menyusun deskripsi paket. Banyak unit kerja belum memiliki kemampuan tersebut. Mereka hanya menyalin format tahun sebelumnya atau memasukkan data secara asal agar proses selesai cepat. Ketidakmampuan ini membuat RUP tidak akurat, tidak realistis, dan berubah-ubah ketika pelaksanaan dimulai.
Faktor lain yang membuat RUP tidak efektif adalah tidak adanya komitmen organisasi untuk menggunakan RUP sebagai alat pengendali. RUP seharusnya menjadi dokumen tertinggi dalam perencanaan pengadaan. Setiap paket yang keluar dari RUP atau masuk ke RUP harus memiliki alasan kuat dan proses revisi yang jelas. Namun banyak instansi memperlakukan RUP sebagai dokumen formalitas yang tidak perlu ditaati. Ketika ada kebutuhan baru, paket langsung ditambahkan tanpa proses justifikasi. Ketika ada paket yang batal, langsung dihapus tanpa evaluasi. Ketika perubahan terjadi terlalu mudah, RUP tidak lagi memiliki nilai perencanaan strategis.
Tidak hanya itu, perubahan kebijakan dalam organisasi juga membuat RUP menjadi tidak efektif. Kadang, pimpinan memutuskan untuk memprioritaskan kegiatan tertentu di tengah tahun. Prioritas baru ini memaksa unit kerja memodifikasi RUP dengan cepat, sehingga banyak paket yang sudah direncanakan menjadi tergeser. Setiap perubahan prioritas tentu mempengaruhi jadwal pengadaan, kesiapan dokumen, dan durasi pelaksanaan. Ketika prioritas berubah terlalu sering, RUP menjadi dokumen yang tidak stabil.
Pengaruh eksternal juga turut membuat RUP sering tidak berjalan efektif. Regulasi pengadaan dapat berubah di tengah tahun, baik itu peraturan LKPP, peraturan menteri, atau kebijakan nasional. Perubahan regulasi memaksa instansi mengubah metode pemilihan atau menggabungkan paket tertentu. Misalnya, perubahan batasan e-purchasing atau pembatasan pengadaan tertentu memaksa unit teknis melakukan revisi ulang. Revisi ini kemudian berdampak pada keseluruhan RUP dan membuat perencana harus melakukan penyesuaian besar-besaran.
Di lapangan, RUP juga tidak efektif karena tidak digunakan sebagai alat komunikasi strategis. RUP seharusnya menjadi informasi publik yang membantu penyedia mempersiapkan diri. Penyedia dapat melihat paket yang akan dilelang, mulai menyiapkan dokumen, memperkirakan kebutuhan sumber daya, bahkan berinvestasi jika peluangnya besar. Namun jika RUP tidak akurat, penyedia menjadi enggan percaya. Ketika penyedia melihat bahwa paket berubah berkali-kali atau tidak pernah dilelang, mereka menganggap RUP tidak dapat dipercaya. Dalam jangka panjang, hal ini melemahkan iklim kompetisi dan partisipasi penyedia.
RUP juga sering tidak efektif karena banyak instansi tidak melakukan monitoring dan evaluasi terhadap pelaksanaannya. Setelah RUP dipublikasikan, jarang sekali ada rapat rutin yang mengevaluasi apakah RUP berjalan sesuai rencana. Unit kerja tidak ditanya apakah mereka sudah menyiapkan dokumen teknis sesuai jadwal. Unit pengadaan tidak diminta menyampaikan progres tiap paket. Pimpinan tidak meninjau apakah revisi RUP terlalu banyak. Tanpa monitoring, RUP dibiarkan berjalan dengan sendirinya. Ketika masalah muncul, tidak ada mekanisme untuk memperbaikinya sejak awal. Akhirnya, pekerjaan menumpuk di akhir tahun karena tidak ada kontrol terhadap jadwal pelaksanaan.
Masalah lainnya berasal dari cara penyusunan jadwal dalam RUP. Banyak RUP yang hanya berisi daftar paket tanpa jadwal yang jelas. Atau jadwal disusun sekadar formalitas, misalnya mencantumkan “Triwulan II” tanpa kajian realistis. Ketika jadwal tidak realistis, seluruh proses pengadaan akan bermasalah. Misalnya, paket konstruksi besar direncanakan ditender pada bulan Juli, padahal durasi pekerjaan secara teknis minimal enam bulan. Dengan waktu yang hanya tersisa empat atau lima bulan, pekerjaan pasti tidak selesai tepat waktu. Ketika jadwal dalam RUP tidak diperhitungkan secara teknis, keterlambatan menjadi konsekuensi yang tidak terhindarkan.
Selain jadwal, penentuan metode pengadaan dalam RUP sering tidak tepat. Beberapa unit mencantumkan metode yang terlalu rumit atau tidak sesuai dengan nilai paket. Misalnya, paket kecil dicantumkan sebagai tender, padahal cukup dilakukan dengan e-purchasing. Atau paket yang membutuhkan kompetensi tinggi dicantumkan sebagai pengadaan langsung. Ketidaktepatan metode ini membuat proses harus direvisi ketika akan dilaksanakan. Setiap revisi menggeser jadwal dan mengganggu alur pengadaan.
RUP juga menjadi tidak efektif ketika tidak ada keterlibatan manajerial dalam penyusunannya. Banyak pimpinan instansi menyerahkan seluruh penyusunan RUP kepada unit teknis atau perencana anggaran tanpa pengawasan strategis. Padahal pimpinan perlu memastikan bahwa RUP selaras dengan target organisasi, program prioritas, dan arah kebijakan. Tanpa arahan pimpinan, RUP hanya menjadi dokumen teknis yang tidak mendukung pencapaian tujuan organisasi. Ketiadaan pengawasan ini membuat RUP sering diperlakukan sebagai dokumen administratif, bukan dokumen strategis.
Salah satu masalah terbesar dalam efektivitas RUP adalah kesenjangan antara waktu perencanaan dan waktu pelaksanaan. RUP disusun pada akhir tahun sebelumnya, tetapi pelaksanaan dimulai beberapa bulan kemudian. Selama masa jeda ini, banyak hal berubah: harga pasar berubah, kebijakan berubah, kebutuhan berubah, ketersediaan penyedia berubah. Ketika pelaksanaan dimulai, paket dalam RUP tidak lagi mencerminkan kondisi terbaru. Celah antara waktu penyusunan dan pelaksanaan ini membuat RUP menjadi tidak relevan jika tidak diperbarui secara rutin.
Kondisi lapangan yang tidak terduga juga memengaruhi efektivitas RUP. Misalnya, lokasi pembangunan yang direncanakan ternyata belum bebas lahan. Atau izin tertentu belum selesai. Atau kondisi jalan menuju lokasi sulit dilalui. Hal-hal seperti ini seharusnya dipertimbangkan dalam perencanaan RUP. Namun jika perencana tidak memahami kondisi lapangan, paket dalam RUP menjadi tidak siap dilaksanakan. Revisi pun tidak bisa dihindarkan.
Ketika melihat seluruh faktor ini secara menyeluruh, menjadi jelas bahwa RUP sering tidak efektif bukan karena satu masalah tunggal. Ia merupakan hasil dari kombinasi perencanaan yang terburu-buru, data teknis yang tidak siap, koordinasi yang lemah, anggaran yang berubah-ubah, budaya menunda, dan kurangnya evaluasi. Namun meski tampak kompleks, banyak dari permasalahan tersebut sebenarnya dapat diperbaiki dengan perubahan kecil tetapi konsisten.
RUP dapat menjadi sangat efektif jika disusun lebih awal dengan melibatkan seluruh unit kerja secara aktif. Kesiapan dokumen teknis dapat ditingkatkan dengan memulai penyusunan spesifikasi teknis dan KAK sebelum anggaran ditetapkan. RUP juga menjadi lebih stabil jika setiap revisi dilakukan dengan pertimbangan yang jelas dan terdokumentasi. Monitoring RUP secara berkala dapat meningkatkan akurasi jadwal. Dan yang paling penting, organisasi harus memiliki komitmen untuk memperlakukan RUP sebagai dokumen strategis, bukan sekadar formalitas.
Dengan perbaikan seperti ini, RUP dapat berfungsi seperti yang direncanakan: sebagai peta jalan yang membantu instansi menjalankan pengadaan secara terstruktur, tepat waktu, efisien, dan akuntabel.
