Di banyak instansi pemerintah, diklat bagi Aparatur Sipil Negara terus berjalan dari tahun ke tahun. Kalender pelatihan tersusun rapi, undangan dikirim, peserta hadir, sertifikat dibagikan, dan laporan kegiatan disusun dengan lengkap. Dari sisi administrasi, semuanya tampak berjalan baik. Namun di sisi lain, kinerja organisasi sering kali tidak menunjukkan perubahan berarti. Pelayanan publik masih lambat, prosedur tetap berbelit, inovasi jarang muncul, dan keluhan masyarakat terus berulang. Kondisi inilah yang melahirkan pertanyaan kritis: mengapa diklat tetap jalan, tetapi kinerja seolah berhenti di tempat?
Fenomena ini bukan hal baru dan tidak terjadi di satu atau dua instansi saja. Ia menjadi gambaran umum dalam pengelolaan sumber daya manusia aparatur. Tulisan ini mencoba mengulas secara naratif dan deskriptif penyebab mengapa diklat yang terus berjalan tidak selalu berbanding lurus dengan peningkatan kinerja. Dengan bahasa sederhana dan contoh yang dekat dengan realitas sehari-hari, diharapkan tulisan ini dapat membuka ruang refleksi bersama.
Diklat sebagai Rutinitas Tahunan
Bagi banyak organisasi, diklat sudah menjadi rutinitas tahunan yang nyaris otomatis. Setiap awal tahun, daftar pelatihan disusun berdasarkan pagu anggaran yang tersedia, bukan berdasarkan kebutuhan nyata di lapangan. Selama anggaran tersedia dan program terlaksana, diklat dianggap sukses. Rutinitas ini perlahan menggeser makna diklat dari sarana peningkatan kapasitas menjadi sekadar agenda formal yang harus dijalankan.
Ketika diklat diperlakukan sebagai rutinitas, esensi pembelajaran sering hilang. Peserta datang karena ditugaskan, bukan karena merasa membutuhkan. Penyelenggara fokus pada kelancaran acara, bukan pada dampak jangka panjang. Akhirnya, diklat hanya menjadi bagian dari siklus administratif yang berulang tanpa pembaruan berarti.
Fokus pada Kegiatan, Bukan Perubahan
Salah satu penyebab utama kinerja tidak bergerak adalah orientasi yang salah. Banyak program diklat lebih menekankan pada terlaksananya kegiatan daripada terjadinya perubahan perilaku dan hasil kerja. Ukuran keberhasilan sering berhenti pada jumlah peserta, durasi pelatihan, dan kelengkapan dokumen.
Padahal tujuan utama diklat seharusnya adalah perubahan cara bekerja. Ketika orientasi bergeser pada kegiatan semata, pertanyaan tentang apa yang berubah setelah pelatihan jarang diajukan. Tidak ada dorongan kuat untuk memastikan bahwa ilmu yang diperoleh benar-benar diterapkan dalam pekerjaan sehari-hari.
Materi yang Terlalu Umum
Materi diklat sering kali disusun secara umum agar dapat digunakan untuk berbagai instansi dan berbagai latar belakang peserta. Pendekatan ini memang efisien, tetapi sering mengorbankan relevansi. Peserta mendengar konsep besar tentang manajemen, pelayanan, atau kepemimpinan, tetapi kesulitan mengaitkannya dengan tugas konkret yang mereka jalani setiap hari.
Ketika materi tidak menyentuh masalah nyata di unit kerja, peserta cenderung memahami secara teoritis saja. Setelah kembali ke kantor, mereka menghadapi persoalan yang sama tanpa panduan praktis untuk menyelesaikannya. Akibatnya, diklat tidak memberi dampak langsung pada kinerja.
Metode Pembelajaran yang Pasif
Banyak diklat masih mengandalkan metode ceramah satu arah. Peserta duduk berjam-jam mendengarkan paparan, mencatat, lalu mengikuti ujian singkat atau diskusi terbatas. Metode ini kurang efektif untuk mendorong perubahan perilaku.
Pembelajaran yang pasif membuat peserta sulit menginternalisasi materi. Tanpa latihan, simulasi, atau praktik langsung, pengetahuan hanya berhenti di kepala, tidak turun ke tangan. Ketika kembali bekerja, kebiasaan lama lebih dominan daripada ide baru yang diperoleh dari pelatihan.
Jarak antara Kelas dan Realitas Kerja
Apa yang diajarkan di ruang kelas sering kali berbeda jauh dengan realitas kerja di lapangan. Di kelas, peserta belajar tentang pelayanan ideal, proses efisien, dan kerja kolaboratif. Di kantor, mereka berhadapan dengan keterbatasan sumber daya, sistem yang kaku, serta tekanan target administratif.
Jarak ini membuat peserta merasa bahwa apa yang dipelajari sulit diterapkan. Lama-kelamaan muncul sikap skeptis terhadap diklat. Pelatihan dianggap bagus secara teori, tetapi tidak realistis. Sikap ini berkontribusi pada stagnasi kinerja.
Lingkungan Kerja yang Tidak Mendukung
Perubahan individu tidak akan bertahan lama tanpa dukungan lingkungan kerja. Banyak ASN yang sebenarnya ingin menerapkan hal baru setelah diklat, tetapi terhambat oleh sistem dan budaya organisasi. Prosedur yang terlalu kaku, atasan yang tidak terbuka pada perubahan, serta budaya kerja yang cenderung mempertahankan kebiasaan lama menjadi penghalang utama.
Dalam kondisi seperti ini, ASN yang mencoba berinovasi justru berisiko dianggap menyimpang. Akhirnya, mereka memilih kembali ke cara lama yang dianggap aman. Diklat pun kehilangan daya dorongnya.
Peran Atasan yang Terabaikan
Atasan langsung memiliki peran kunci dalam menghubungkan diklat dengan kinerja. Namun dalam praktiknya, peran ini sering terabaikan. Banyak atasan tidak mengetahui secara detail apa yang dipelajari bawahannya dalam diklat, apalagi menindaklanjutinya.
Tanpa arahan dan dukungan atasan, peserta diklat tidak memiliki ruang untuk mencoba pendekatan baru. Atasan yang hanya fokus pada target jangka pendek sering tidak memberi toleransi terhadap proses belajar. Akibatnya, pembelajaran dari diklat tidak pernah benar-benar diintegrasikan ke dalam pekerjaan.
Evaluasi yang Bersifat Formalitas
Evaluasi diklat umumnya dilakukan melalui kuesioner kepuasan di akhir kegiatan. Peserta diminta menilai materi, fasilitator, dan fasilitas. Hasilnya sering positif, tetapi tidak mencerminkan dampak nyata pada kinerja.
Evaluasi semacam ini tidak menjawab pertanyaan penting: apakah kinerja meningkat setelah diklat? Tanpa evaluasi berbasis hasil dan perilaku, penyelenggara tidak memiliki dasar kuat untuk memperbaiki program. Diklat terus berjalan dengan pola yang sama meskipun dampaknya minim.
Sertifikat sebagai Tujuan Tersembunyi
Dalam banyak kasus, sertifikat diklat menjadi tujuan tersendiri. Sertifikat dibutuhkan untuk pemenuhan administrasi kepegawaian, angka kredit, atau persyaratan tertentu. Fokus pada sertifikat membuat proses belajar menjadi nomor dua.
Ketika sertifikat lebih penting daripada kompetensi, peserta cenderung mengikuti diklat secara minimal. Hadir, absen, dan lulus sudah dianggap cukup. Perubahan kinerja tidak menjadi prioritas.
Beban Kerja yang Tidak Realistis
ASN sering kembali dari diklat dengan beban kerja yang sama atau bahkan lebih berat. Tidak ada penyesuaian tugas untuk memberi ruang penerapan ilmu baru. Dalam situasi tekanan pekerjaan, ASN cenderung memilih cara tercepat untuk menyelesaikan tugas, meskipun itu berarti kembali ke kebiasaan lama.
Tanpa pengaturan beban kerja yang realistis, diklat hanya menambah pengetahuan tanpa kesempatan aplikasi. Kinerja pun tetap di tempat.
Program yang Tidak Terintegrasi
Diklat sering berdiri sendiri tanpa keterkaitan dengan program pengembangan lainnya. Tidak ada kesinambungan antara satu pelatihan dengan pelatihan berikutnya. Akibatnya, pembelajaran terputus-putus dan tidak membentuk kompetensi yang utuh.
Ketika program tidak terintegrasi, sulit mengharapkan perubahan signifikan. Kinerja organisasi membutuhkan pendekatan sistematis, bukan pelatihan yang terpisah-pisah.
Contoh Kasus Ilustrasi
Di sebuah kantor pelayanan perizinan, beberapa pegawai mengikuti diklat pelayanan prima selama seminggu. Mereka belajar tentang komunikasi efektif, empati kepada pemohon, dan manajemen antrean. Selama pelatihan, suasana penuh semangat dan diskusi berjalan aktif.
Sekembalinya ke kantor, para pegawai mencoba menerapkan pendekatan baru. Mereka menyapa pemohon dengan ramah dan berusaha menjelaskan prosedur secara lebih jelas. Namun antrean tetap panjang karena sistem aplikasi sering bermasalah dan jumlah petugas terbatas. Atasan menekankan target penyelesaian berkas harian yang tinggi tanpa perubahan sistem.
Dalam waktu singkat, para pegawai merasa kewalahan. Mereka ditegur ketika proses dianggap terlalu lama. Perlahan, pendekatan ramah yang dipelajari ditinggalkan demi mengejar target. Beberapa bulan kemudian, kinerja dan pola pelayanan kembali seperti sebelum diklat. Pelatihan telah berjalan, tetapi kinerja tetap di tempat.
Dampak Jangka Panjang
Diklat yang tidak berdampak memiliki konsekuensi jangka panjang. Anggaran habis tanpa hasil nyata, kepercayaan ASN terhadap program pengembangan menurun, dan publik tidak merasakan perbaikan layanan. Lebih jauh lagi, budaya organisasi menjadi skeptis terhadap perubahan.
Ketika diklat berulang kali tidak menghasilkan dampak, muncul anggapan bahwa pelatihan hanyalah formalitas. Anggapan ini berbahaya karena mematikan semangat belajar dan inovasi.
Perlunya Perubahan Cara Pandang
Agar diklat benar-benar berdampak, perlu perubahan cara pandang. Diklat tidak boleh dipahami sebagai acara, melainkan sebagai proses. Proses ini mencakup perencanaan berbasis kebutuhan, pelaksanaan yang relevan, dan tindak lanjut yang konsisten.
Perubahan cara pandang ini menuntut komitmen dari berbagai pihak, bukan hanya penyelenggara diklat. Pimpinan, atasan langsung, dan peserta harus berada dalam satu kerangka tujuan yang sama.
Menghubungkan Diklat dengan Kinerja
Kunci utama adalah mengaitkan diklat secara langsung dengan kinerja. Setiap pelatihan harus menjawab pertanyaan: perubahan apa yang diharapkan di tempat kerja? Tujuan ini perlu diterjemahkan ke dalam indikator yang jelas dan terukur.
Ketika hubungan antara diklat dan kinerja jelas, pelatihan tidak lagi berdiri sendiri. Ia menjadi bagian dari strategi peningkatan kinerja organisasi.
Peran Pimpinan dalam Perubahan
Pimpinan memegang peran strategis dalam memastikan diklat berdampak. Dengan memberi contoh, dukungan, dan ruang bagi penerapan ilmu baru, pimpinan dapat mengubah iklim organisasi. Dukungan ini bisa berupa penyesuaian target, pengakuan atas upaya perubahan, atau fasilitasi sumber daya.
Tanpa keterlibatan pimpinan, diklat akan sulit menggerakkan perubahan yang berkelanjutan.
Membangun Budaya Belajar
Budaya belajar yang sehat membuat diklat tidak berhenti di ruang kelas. Dalam budaya ini, diskusi, refleksi, dan berbagi praktik baik menjadi bagian dari pekerjaan sehari-hari. ASN merasa aman untuk mencoba dan belajar dari kesalahan.
Budaya belajar membutuhkan waktu untuk tumbuh, tetapi menjadi fondasi penting agar kinerja tidak stagnan.
Kesimpulan
Diklat yang berjalan tanpa dampak pada kinerja terjadi karena orientasi pada kegiatan, materi yang kurang relevan, metode pembelajaran pasif, lingkungan kerja yang tidak mendukung, serta minimnya peran atasan dan evaluasi berbasis hasil. Selama diklat diperlakukan sebagai rutinitas administratif, kinerja akan sulit bergerak maju. Perubahan hanya akan terjadi ketika diklat diposisikan sebagai bagian integral dari strategi peningkatan kinerja, didukung oleh pimpinan, dan diikuti dengan tindak lanjut nyata di tempat kerja.
